OKRs là gì?
OKRs là một hệ thống quản trị bằng mục tiêu (Objective) và các kết quả then chốt (Key Results) được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu sử dụng. Nó là một công cụ đơn giản để tạo sự liên kết và tham gia xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được.
Sự khác biệt lớn so với phương pháp lập kế hoạch truyền thống? OKRs thường được thiết lập, theo dõi và đánh giá – thường là hàng quý. OKRs là một tiến trình đơn giản, nhanh gọn, thu hút sự sáng tạo của mỗi nhóm.
Tạo sự liên kết trong tổ chức là một trong những lợi ích chính của OKRs. Mục tiêu là để đảm bảo tất cả mọi người đều đi theo cùng một hướng, với các ưu tiên rõ ràng, trong một nhịp điệu không đổi.
Khái niệm ban đầu của OKRs đến từ Intel và lan sang các công ty khác ở Thung lũng Silicon với công lớn của John Doerr,người đã mang OKRs đến Google vào năm 1999. OKRs đã hỗ trợ sự tăng trưởng của Google từ 40 nhân viên lên hơn 60.000 hiện nay.
Ngoài Google, các công ty khác sử dụng OKRs, bao gồm Spotify, Twitter, LinkedIn và Airbnb.
Nhưng hệ thống OKRs không chỉ dành cho các công ty kỹ thuật số. Walmart, Target, The Guardian, Dun và Bradstreet và ING Bank cũng đang sử dụng OKRs.
John Doerr là một trong những nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhất mọi thời đại. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình tại Intel và tiếp tục đầu tư vào các công ty như Google và Amazon.
Doerr có một công thức để đặt mục tiêu:
Tôi sẽ ________ được đo bằng ____________.
Một mục tiêu phù hợp phải mô tả cả những gì bạn sẽ đạt được và cách bạn sẽ đo lường thành tích của nó. Từ khóa quan trọng mà bạn cần nhớ ở đâu là “được đo bằng”, bởi vì đo lường là điều làm cho mục tiêu trở thành mục tiêu. Không có nó, bạn không có mục tiêu, tất cả những gì bạn có chỉ là một mong muốn.
Công thức của Doerr là cách tốt nhất để giải thích cấu trúc của OKRs:
Tôi sẽ (Mục tiêu) được đo bằng (bộ Kết quả then chốt này).
Mục tiêu là những mô tả định tính đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu nên ngắn gọn, truyền cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu cần thúc đẩy và thách thức nhóm
Kết quả then chốt là một tập hợp các số liệu đo lường sự tiến bộ của bạn đối với Mục tiêu. Đối với mỗi Mục tiêu, bạn nên có một bộ từ 2 đến 5 Kết quả then chốt.
Tất cả các kết quả then chốt phải được định lượng và đo lường được. Như Marissa Mayer, cựu Phó chủ tịch của Google, đã nói:
Nếu không có số, nó không phải là Kết quả then chốt.
Trước hết, chúng ta cần một Mục tiêu. Một ví dụ có thể là Tạo một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời. Điều này nghe có vẻ tuyệt vời, nhưng làm thế nào bạn biết nếu trải nghiệm là tuyệt vời? Hãy nhớ rằng, không có đo lường, bạn không có mục tiêu.
Đó là lý do tại sao chúng ta cần Kết quả then chốt. Làm thế nào chúng ta có thể đo lường nếu chúng ta đang cung cấp trải nghiệm khách hàng tuyệt vời? Promoter Net Score (NPS) và RR (Return Rate) sẽ là hai lựa chọn tốt. Khách hàng của chúng tôi có cảm thấy tốt khi giao dịch với chúng tôi đến mức họ sẽ giới thiệu chúng tôi và quay lại mua thêm không?
Nhưng đo NPS và RR có thể dẫn tới sai lầm. 2 chỉ số đó có thể khuyến khích chúng tôi làm cho khách hàng hài lòng bằng mọi giá. Do đó, chúng tôi có thể đo thêm vấn đề khác để tránh sai lầm đó, như Chi phí để có một khách hàng mua lại. Chúng tôi muốn làm cho khách hàng của chúng tôi hài lòng với một mức chi phí phù hợp.
Ví dụ đầy đủ sẽ là:
Mục tiêu: Tạo ra trải nghiệm khách hàng tuyệt vời
Kết quả then chốt:
Cải thiện NPS từ X đến Y.
Tăng RR từ X lên Y.
Duy trì “chi phí cho mỗi khách hàng quay lại” ở mức Y.
Bây giờ hãy xem xét một nhóm muốn tăng cường hoạt động Online Marketing:
Mục tiêu: Phát triển thương hiệu tốt hơn trên Online
Kết quả then chốt:
Cải thiện số lượt truy cập trung bình hàng tuần vào website từ X đến Y.
Tăng lưu lượng truy cập SEO từ A lên B.
Cải thiện sự tham gia (khách để lại email) từ X đến Y.
Một lần nữa có một bộ Kết quả then chốt giúp tạo ra một OKRs lành mạnh, bền vững. Chúng tôi muốn tăng lượt truy cập hàng tuần, nhưng chúng tôi muốn nó là SEO, không chỉ là thông qua quảng cáo.
Không có “cách duy nhất” để sử dụng OKRs, mỗi công ty hoặc nhóm có thể điều chỉnh, tạo ra các phiên bản khác nhau. Tuy nhiên có những khái niệm cốt lõi:
Thay vì sử dụng kế hoạch hàng năm, OKRs là một cách tiếp cận nhanh. Chu kỳ của OKRs linh động đối với từng đội ngũ, thường là 1 quý. Bạn hoàn toàn có thể xem xét thay đổi OKRs ngay giữa chu kỳ. Nên nhớ “Điều gì quan trọng thì chúng ta sẽ làm”, không nhất thiết phải “giữ khư khư” một việc gì đó chỉ vì nó đã được lên kế hoạch.
Sử dụng OKRs rất đơn giản và bản thân OKRs cũng dễ hiểu.
Các công ty áp dụng OKRs có thể giảm thời gian đặt mục tiêu từ vài tháng xuống vài tuấn. Kết quả là, họ đầu tư nguồn lực của mình vào việc thực hiện các mục tiêu thay vì mất thời gian vào việc tạo ra chúng.
Tuy nhiên Viết OKRs không hẳn là việc dễ
Mục đích chính của OKRs là tạo sự liên kết trong tổ chức. Để làm như vậy, OKRs là công khai cho tất cả các cấp công ty – mọi người đều có quyền xem OKRs của mọi người khác, ngay cả với CEO.
Mô hình xếp tầng (thác đổ) từ trên xuống truyền thống mất quá nhiều thời gian và không tăng thêm giá trị. Như Laszlo Bock, cựu Phó Giám đốc Điều hành bộ phận Phát triển Con người của Google đã viết trong cuốn sách Work Rules của mình:
Việc tổ chức/cá nhân có mục tiêu cho mình sẽ cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, việc triển khai mục tiêu từ trên xuống dưới mất quá nhiều thời gian và quá khó để đảm bảo tất cả các mục tiêu ở mọi cấp đều đúng.
Đó là lý do tại sao OKRs không xếp tầng. OKRs sử dụng cách tiếp cận đồng thời từ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang. Công ty đưa ra các OKRs cấp cao ở đầu chu kỳ và gần như mỗi nhóm, cá nhân ngay lập tức, đồng thời tạo OKRs cho mình.
Các OKRs của nhóm nên phù hợp với OKRs của công ty, của nhóm khác. OKRs mỗi cá nhân cần phù hợp với OKRs của nhóm hoặc của công ty. Trong một công ty ứng dụng OKRs tốt, khoảng 50% – 60% OKRs được thiết lập từ dưới lên theo thỏa thuận của nhân viên với các nhà quản lý.
Mô hình này cải thiện sự tham gia của các thành viên và tạo ra sự hiểu biết tốt hơn của mỗi người đối với mục tiêu chung. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi bạn không cần dành thời gian để “xếp tầng” từ trên xuống.
Triết lý đằng sau OKRs là nếu công ty luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng.
Thay vào đó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy tham vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép nhóm đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến nhóm suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.
Những mục tiêu đầy tham vọng rất quan trọng đến nỗi trong văn hóa của Google đã đề cập trực tiếp đến điều đó:
Chúng tôi tự đặt ra mục tiêu mà chúng tôi biết chúng tôi chưa thể đạt được, bởi vìbằng cách nỗ lực để đạt được mục tiêu tham vọng, chúng tôi có thể tiến xa hơn mong đợi.
Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu tham vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (chỉ tốt khi đạt được 100%). Hãy đặt ra các mục tiêu tham vọng khi tổ chức của bạn đã sẵn sàng với nhưng thách thức.
Tách OKRs khỏi lương thưởng là rất quan trọng để cho phép các mục tiêu đầy tham vọng có thể hoạt động. Nhân viên cần biết rằng họ sẽ không bị mất quyền lợi (tiền) nếu họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng.
Thật khó để đặt ra các mục tiêu khó thực hiện nếu việc đánh giá kết quả đạt được mục tiêu quyết định tới việc bạn có nhận được tiền để đóng học phí cho con của bạn hay không.
Như Andy Grove , cựu CEO của Intel, đã viết trong cuốn sách High Output Management của mình:
[OKR] chỉ nên là một trong những yếu tố được sử dụng để xác định mức độ hiệu quả của một cá nhân.
OKRs là một công cụ quản lý, không phải là một công cụ đánh giá nhân viên.
OKRs là một hành trình, không phải là một giải pháp tức thì. Như bất kỳ một sự chuyển đổi văn hóa nào, thay đổi không xảy ra chỉ sau một đêm. OKRs thường cần 3, thậm chí là 4 quý để biến đổi tổ chức của bạn trở nên năng suất hơn, mạnh mẽ hơn và sẵn sàng cho việc tăng tốc.
Không nên rập khuôn mô hình OKRs của bất kỳ công ty nào, hãy tạo ra OKRs phù hợp cho riêng mình.
1) Sử dụng OKRs như một danh sách công việc:
Sử dụng OKRs để đo các giá trị thu được, chứ không phải là các công việc cần làm. Do đó, bạn cần hiểu sự khác biệt giữa Kết quả then chốt dựa trên Giá trị và Hoạt động .
2) Đặt quá nhiều OKRs:
Sai lầm này sai lầm phổ biến nhất. Thay vì là một danh sách các việc cần làm, OKRs liệt kê các ưu tiên hàng đầu của bạn. OKRs là định nghĩa của bạn về những gì quan trọng nhất trong quý.
Mỗi tổ chức, cá nhân chỉ nên có từ 1 đến 3 Mục tiêu, mỗi Mục tiêu không nên có quá 5 Kết quả Then Chốt.
Thật sự thì khi bắt đầu với OKRs, chúng ta thường cảm thấy khó để quyết định việc gì thật sự quan trọng với công ty, nhóm và mỗi cá nhân.
3) OKRs riêng tư:
OKRs là một công cụ linh hoạt tuy nhiên cần có sự liên kết giữa các cá nhân trong 1 tổ chức, hướng đẫn thực hiện OKRs của tổ chức. Vì vậy bạn không nên đặt OKRs riêng tư như là “Mua một chiếc xe” hay “Tập luyện để trẻ đẹp”.
OKRs của một người ít nhất cần liên kết với 1 OKRs của cấp trên và nếu cần thiết, có liên kết với người khác trong tổ chức nếu Mục tiêu và các Kết quả Then chốt có liên quan đến nhau.
4) Đặt OKRs và lãng quên:
OKRs không phải là một điều mơ hồ được “đặt ra rồi để đó”. Nếu không theo dõi thường xuyên, bạn sẽ không bao giờ đạt được chúng.
Các tổ chức khi mới đưa OKRs vào thực hiện cũng hay mắc phải sai lầm này. Luôn có câu “OKRs quan trọng, nhưng tôi đang bận việc khác”, như vậy thì OKRs không hề quan trọng. Hãy đặt tất cả những việc quan trọng nhất vào OKRs và tránh làm những việc ngoài OKRs. Thậm chí là không được làm những việc ngoài OKRs.
Đối với Mục tiêu:
Trước hết, Mục tiêu cần đơn giản, ngắn gọn và dễ hiểu. Nếu bạn phải dừng lại để thở trong khi đọc Mục tiêu của mình, bạn đang làm sai.
Thứ hai, Mục tiêu không nên nhàm chán. Bạn hoàn toàn có thể sử dụng tiếng lóng, từ ngữ vui vẻ và thậm chí thô tục … bất cứ điều gì, miễn là nó phù hợp với văn hóa của công ty.
Đối với Kết quả then chốt:
Không phải là Kết quả Then chốt nếu không chứa số để đó
Hãy chọn ra các Kết quả Then chốt thực sự … then chốt. Không nên có quá nhiều (hơn 5) kết quả then chốt cho mỗi Mục tiêu.
Bạn cũng có thể sử dụng một số Công cụ OKRs để giúp bạn thiết lập hệ thống mục tiêu.
